起初在思考創業時，洪淳茹知道在一片旅宿業的紅海中，運用有限的資金難以跟集團支持的大型飯店抗衡，體認到這一點，以財務評估為優先，並考量坪效與利潤，她毅然決然踏入青年旅館的小藍海中，為了在競爭激烈的旅宿業中搶得先機，必須要與眾不同。
(圖一)大可居創辦人之一 洪淳茹
獨到鷹眼用人唯才，創業與眾不同
隨著消費意識的改變，現代消費者期望獲得更多的購物體驗，因此文創商場如雨後春筍般浮現，她早期是做商場開發，很了解消費結構，在幾乎飽和的飯店業中嗅到一股商機，她說，若要創業必須與眾不同，而且加入在地文化，但是她對於文創可說是一知半解，這也讓她下定決心找一位合夥人，而這個人必須與自己互補，在一次的合作下認識蔡寒筠，當時她並非唯一的人選，但是她的個性與洪相輔相成。
洪在思考上有較多的理性與決策力，清楚了解自己想要的是什麼，猶如鷹眼一般，一旦確立目標就會勇敢前行，而蔡在工作上有較多的感性與創意，兩位70年次的青年創業家一起在萬華找到合適的一隅，開始深耕。她的鷹眼可說是十分準確，還用人唯才，當初任用一個年約23、24歲的年輕女孩Mandy擔任櫃台，並非衝動之舉，還有意栽培她成為管理人員。草創初期，飯店化經營的青旅幾乎無跡可尋，有很多工作都還在嘗試階段，需要有人願意陪她嘗試而且不怕吃苦，Mandy的個性很活潑、積極還很有韌性，如今她已經可以獨當一面，就這樣找到了伙伴。
(圖二)用人唯才，收穫工作夥伴
自助精神精簡人力，創新概念促進消費
目前大可居青年旅館可說是數一數二的大型合法青旅，以總床數來說，這裡超過100床，幾乎是一般飯店的規模，在經營管理上複雜許多，考量各項成本，她做了許多的創新。在房務方面，運用精簡的人力，完成一百多床的整理，秘訣就是優化工作流程，以及劃定工作範圍，有別於一般飯店，旅客打包就走的概念，這裡大多秉持自助精神，讓遊客簡單的收拾床鋪，便減少人員的工作時間，再加上創新的工具輕輕鬆鬆地縮減人力成本。另外，飯店固定有備品的消耗，青旅也不例外，提供人數相對應的備品數量，精準計算出入，減少損耗，亦是她的成功之道。
在沒有青年旅館專法的當下，洪淳茹從沒想過要便宜行事，而是比照更嚴謹的一般旅館法辦理，無論是消防設備、發電機或是公用空間，一點都不馬虎，不但打造一個安心舒適的環境，更挪出150坪的場地作為公共空間，因為這是她決定在萬華永續經營的方式，為的是讓旅客在此停留久一點，促進吧檯與萬華周邊的消費。
(圖三)舒適共用空間，讓遊客停下腳步
轉型舊街區，帶動地方圖利
經常有人向她詢問信義區的台北101或九份老街怎麼去，但是明明有很多好吃的、好玩的在萬華，但是遊客就是不願意駐足，她終於找到了原因，萬華在地店家沒有製作外文菜單，也沒有附上圖片，這一點對自由行的外國人來說很不友善。而且很多在地的傳統小吃店接手第二代、第三代，仍舊仰賴傳統的經營模式，由老闆本人掌管所有的職務，可說是分身乏術，沒有閒暇之餘做行銷，這樣的商業模式在現今已無法順應時代，她心想我們何不協助大家轉型，一起將遊客帶進萬華，當社區總體活絡之後，遊客很自然地會在附近住宿，一方面也帶動旅宿的整體營業額，精明的她將萬華舊街區，劃進她的大餅中。
(圖四)疫情之下仍善用行銷，落實防疫歡迎旅客
這個如意算盤打得很精，他們開始接政府專案，做地方創生，培訓一些婆婆媽媽成為導覽員，協助在地商家擬定工作SOP，協助在電商平台上架，也與導遊和司機合作，開始設計小旅行，慢慢地將客人拉進萬華，帶動沒落的街區，也開創不少就業機會，她說：「商業只要放對地方，就有利可圖」
